Realizou-se de 11 a 14 de Setembro, em Coimbra, o primeiro curso sobre Organização e Administração dos Tribunais organizado pela Associação Sindical dos Juízes Portugueses e pelo Centro de Formação Jurídica Ferrer Correia da Fundação Bissaya Barreto, que contou com cerca de 70 participantes.
Neste ítem, disponibilizamos o texto integral dos discursos proferidos na sessão de encerramento, de Sua Excelência o Senhor Ministro da Justiça, Dr. Alberto Bernardes Costa e de Sua Excelência, o Presidente do Supremo Tribunal de Justiça, Juiz Conselheiro Noronha Nascimento.

DISCURSO DE SUA EXCELÊNCIA, O PRESIDENTE DO SUPREMO TRIBUNAL DE JUSTIÇA

Vão para a Associação Sindical dos Juízes Portugueses (A.S.J.P.) as minhas primeiras palavras: quer para sublinhar a oportunidade do tema que aqui nos traz, quer para agradecer o honroso convite que nos foi feito.

É certo que não é a primeira vez que se debate a administração dos tribunais; alguns dos aqui presentes já o fizeram em Leiria num colóquio levado a efeito em Janeiro/2003 por iniciativa do Conselho Superior da Magistratura (C.S.M.).

Mas numa época em que se propende para abandonar de vez a visão burocrática da administração da Justiça e substituí-la por uma visão gestionária com efeitos diversos na produtividade e celeridade decisórias, de modo a obviar à morosidade processual, nunca é excessivo sublinhar a pertinência do evento.
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O Judiciário português é hoje um conjunto de ilhas, de condomínios fechados dentro da mesma circunscrição ou edifício, de centros díspares de poderes que ignoram reciprocamente elementos importantes para a tomada de decisões globais.
Curiosamente esta fragmentação, esta divisão de coisa comum é, hoje, mais profunda do que o foi até à década de 70.
No modelo antigo, anterior à Revolução de Abril, a estrutura do Judiciário, era relativamente linear e perceptível: só havia uma  orgânica de tribunais, o juiz era — em cada tribunal —  o seu natural superior hierárquico, o órgão de gestão era único, as inspecções a cada tribunal abrangiam globalmente todos os que aí trabalhavam e eram efectivadas pela mesma equipa inspectiva, a carreira do MºPº era vestibular na 1ª instância e em comissão (ou seja, por empréstimo) nos tribunais superiores, o que conferia uma solidariedade institucional que, depois, se diluiu.
Não foram apenas reformas estruturais do sistema que dificultaram, posteriormente, uma melhor gestão do Judiciário; foi também o crescimento exponencial da procura de satisfação jurídica pelos cidadãos, que ajudou a estilhaçar um modelo pensado para um país eminentemente rural e que, com a adesão à União Europeia, se urbanizou rapidamente.
A mutação vertiginosa de Portugal nos anos 80 e 90 não foi acompanhada pela percepção imediata dos ajustamentos que a procura urbana iria necessariamente impôr sob pena de uma “débacle” inexorável.
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Falar da organização e administração dos tribunais implica, a nosso ver, uma abordagem  ambivalente: por um lado, a macrovisão de todo o sistema, o que nos remete para o patamar dos decisores políticos que o estruturam e o conformam; por outro, a microvisão de cada tribunal ou de cada circunscrição, o que nos remete para o empenhamento do C.S.M. como gestor imprescindível, tal como visualizamos o modelo.
A macrovisão do Judiciário (e comecemos por aqui) transporta à cabeça dois pressupostos fundadores: o de saber qual a competência que se confere ao Judiciário, ou seja, quais as acções, verdadeiramente dignas desse nome (porque trazem consigo um conflito relevante) que devem ser julgadas nos Tribunais; e o de saber se se deve avançar tendencialmente para a unidade ou para a pluralidade de Judiciários estanques e paralelos.
Não estamos, aqui, perante meras questões de organização dos tribunais; estamos perante substanciais problemas de gestão que se reflectem na leveza processual e na administração dos quadros.
Em Julho passado, reuniram-se em Paris os presidentes dos Supremos Tribunais da União Europeia e juízes do Supremo Federal dos EUA.
Um dos três pontos da agenda incidia sobre a selecção dos recursos para os tribunais supremos, selecção essa vista como condição intrínseca de administração do sistema judiciário;
Dito de outro modo, a competência hierárquica foi, aí, escalpelizada como indutor directo do melhor ou pior funcionamento, da melhor ou pior gestão de meios disponíveis dos Tribunais Supremos; porque, na verdade, há uma diferença abissal entre julgar 3700 recursos cíveis e penais por ano como na Áustria, ou  cerca de 4500/ano como  em Portugal, ou cerca de 80.000 como em Itália (confesso que tenho receio de me ter enganado nos números apresentados pelo colega italiano), ou ao invés julgar 75 recursos/ano como no Supremo Federal americano.
Em Inglaterra, os 12 juízes da Câmara dos Lordes fazem uma triagem tipicamente saxónica dos recursos na qual se inclui a recusa constante em admitir recursos provindos de tribunais arbitrais; e na Alemanha, o Supremo Tribunal Federal (segundo relato de um juiz do nosso S.T.J. que aí esteve em acção de formação) decide, em média,  nas suas câmaras cíveis um recurso por semana.
A competência — como factor  de racionalização na gestão judiciária — não se limita obviamente à questão dos recursos para os tribunais superiores; abrange a globalidade do modelo porque é através dela que se impõe que os tribunais julguem apenas aquilo em função do qual foram pensados como autênticos órgãos de poder.
Transferir para formas alternativas de jurisdição a competência para julgar (em alguns casos obrigatoriamente) saneando desta forma o Judiciário clássico daquilo que, nele, está a mais, é a primeira regra de boa gestão; porque não faz sentido que os Tribunais continuem a debruçar-se sobre créditos formigueiros, execuções de centenas de escudos ou de euros, num dispêndio de tempo muitas vezes não quantificável.
O segundo pressuposto na racionalização da administração dos tribunais passa por fundir, numa só, as actuais jurisdições comum e administrativa com um quadro unificado de juízes gerido por um só Conselho Superior.
Com tal fusão não se ganharia tempo tão-só na resolução dos conflitos de jurisdição e na extinção de um tribunal de conflitos importado das concepções monista de raiz napoleónica.
Obtinha-se o ganho imediato de administrar globalmente o que anda dividido, possibilitando-se uma política integrada na gestão de quadros, nos movimentos judiciais simultâneos, na adopção de politicas comuns, na unificação dos Conselhos, no recrutamento e formação conjunta e especializada de juízes.
Temos, em Portugal, uma separação híbrida de jurisdições, sem correspondência com qualquer outro país europeu e que facilita por isso a sua fusão.
Na verdade, enquanto alguns países (como os saxónicos) sempre recusaram a criação de uma jurisdição especial e à parte para os feitos administrativos (que, curiosamente, constituem hoje a maioria dos recursos conhecidos pela Câmara dos Lordes), outros (como a Alemanha e a França), sempre a defenderam e a mantiveram com quadros próprios e diferenciados de juízes.
Entre nós, como reflexo directo de uma indecisão que atravessou décadas a fio, temos jurisdições separadas mas com um “quadro” único de juízes; ou seja, afora poucas excepções sem significado de maior, os juízes dos TAFs, provêm, praticamente todos, da jurisdição comum à qual continuam a pertencer.
Esta comunialidade profissional que permanece ao longo da carreira — judiquem eles numa ou noutra jurisdição — é a melhor prova do sucesso de uma solução de gestão pragmática que passasse pela unificação das jurisdições.
Repare-se, aliás, que os saxónicos com a sua recusa em fragmentar orgânicas, mais não fizeram senão manter a filosofia das Luzes que sustentou a reforma dos Tribunais europeus no advento dos tempos modernos.
O que era racional tinha que ser linear para ser perceptível e, dessa forma, se impor naturalmente por força da sua lógica — este era, na base, o espírito das Luzes.
Uma filosofia assim perpassa em inúmeras áreas do comportamento humano: na recuperação neoclássica da arquitectura do séc. XVIII e na lógica geométrica do urbanismo das cidades porque as tornava compreensíveis (casos da baixa pombalina de Lisboa, da Paris de Haussmann, da Berlim imperial).
O mesmo vai suceder na reforma dos tribunais entre nós idealizada por Mouzinho da Silveira; a toda a panóplia de tribunais de índole diversa, de foros e privilégios, de competências sustentadas em critérios mais ou menos aleatórios, vai suceder uma Justiça para todo o país centrada em três patamares sobrepostos: tribunais de base, tribunais de primeiro recurso e, na cúpula, um Supremo Tribunal.
Foi esta lógica que o decurso do tempo fez desaparecer com o aparecimento de soluções paralelas e sugestões de capela; é ela que uma organização moderna dos Tribunais deve recuperar, sob pena de continuarmos à procura do tempo perdido.
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A partir dos dois pressupostos referidos, vários outros indutores podemos visualizar.
À cabeça, um novo mapa judiciário do país que substitua a estrutura anquilosada que temos.
Não me refiro às instâncias intermédias de tribunais de recurso onde é mais fácil encontrar os ajustamentos necessários; refiro-me aos tribunais de base, de 1ª instância, onde se imediatiza a relação directa da Justiça com os cidadãos.
Uma divisão territorial centrada na área restrita  da comarca antiga está mais que ultrapassada; os tempos que correm, com distâncias cada vez mais curtas por força de uma rede de auto-estradas que cruza o país e uma futura rede ferroviária onde o comboio rápido será o meio de transporte  ideal substituindo o avião de pequeno curso, impõem um novo mapa sustentado em circunscrições muito mais alargadas que permitam, no seu interior, uma mobilidade funcional de magistrados e funcionários.
Cada  circunscrição   deverá   ter   à   cabeça  um  líder,  um  juiz--presidente responsável perante o C.S.M.; porque, como dizia o Professor Albino Lopes nos colóquios de Leiria em 2003, o maior problema dos tribunais é a sua ausência de liderança.
Não vou escalpelizar a estrutura interna das circunscrições; mas sublinharei dois pontos.
O primeiro refere-se à necessidade de superar, em cada circunscrição, o modelo actual do tribunal de 1º acesso.
São tribunais de início de carreira, com pouca carga processual por norma, supostamente inseridos no processo de formação contínua do juiz jovem.
Porque o modelo está, hoje, distorcido, o tribunalde 1º acesso tem todos os anos um juiz novo e diferente que está de passagem entre o CEJ e um tribunal de acesso final.
O nomadismo sempre foi inimigo da produtividade porque esta pressupõe a estabilidade; o que significa que o carrossel contínuo de juízes no ingresso e pelo prazo de um ano, é o maior factor de corrosão na produção de quem sabe que, daí a meses, vai ser forçosamente deslocado para outro sítio.
Vários tribunais de 1º acesso terão pendências acima do normal ou processos relativamente complexos com morosidade acima do aceitável; e a justificação do facto estará, de certeza, na transitoriedade da passagem de quem decide, que vai deixando para quem lhe sucede aquilo que quem o precedeu lhe deixou como legítima obrigatória.
O segundo ponto refere-se à bolsa de juízes.
A bolsa tem sido usada normalmente como um quadro de juízes auxiliares; simplesmente, se a reforma do mapa judiciário for bem sucedida, os juízes auxiliares serão reduzidos à sua expressão mais simples já que, no interior de cada circunscrição, a maioria das substituições de juízes será feita por outros juízes da mesma área segundo os parâmetros que a lei, o C.S.M. ou o juiz-presidente definirem.
Significa isto, por conseguinte, que a bolsa de juízes deverá ter outro modelo e outra expressão; talvez, o modelo e a expressão que sempre defendemos.
Os problemas conjunturais de falta de juízes que se reflectem estruturalmente no sistema têm duas causas distintas: os megaprocessos e as licenças de maternidade.
Daí que devam ser especificamente abordadas: os megaprocessos, cada vez mais frequentes no litoral de grande densidade demográfica, e tendo por lastro a criminalidade violenta nas zonas onde a recusa da regionalização não conseguiu compensar a desindustrialização clássica que foi sucedendo; as licenças de maternidade, já que se vai estabilizando a tendência de 60/70% da judicatura provir do sexo feminino, o que implica um cuidado muito especial na abordagem e protecção da mulher-juiz na sua idade fértil.
O corolário a extrair, a nosso ver, consiste em pensar uma bolsa de juízes com características peculiares: desde logo, extensível a todo o país e não dividida distritalmente; em segundo lugar, funcionando como um quadro de “nómadas” que percorre (normalmente com prazo fixado pelo C.S.M.) os tribunais em “panne” para os reequilibrar; por último, com um estatuto remuneratório diferente e para melhor porque, se assim não for, ninguém convencerá os juízes mais bem notados e mais experientes a deixar a família e o seu tribunal e a transformarem-se na versão judiciária dos “médicos sem fronteiras”.
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Penso que o maior imbróglio que a Justiça tem hoje, com reflexos directos na sua representação social, se prende com o insucesso da nova acção executiva.
A filosofia que presidiu à reforma é boa: os juízes existem para definir o direito, mas a execução deste terá que passar por outras vias, libertando-se os juízes daquilo que não justifica a sua intervenção.
Simplesmente, a implementação desta ideia-matriz trouxe consigo distorções tais que, neste momento, muita gente se interroga sobre o que fazer.
Os efeitos estão à vista: antigamente as execuções andavam devagar, mas andavam e os credores, na generalidade, recebiam; hoje, o bloqueio é geral com uma percentagem inadmissível de crédito incobrado, excepção feita aos grandes utilizadores do sistema que fidelizam os “seus” agentes de execução, monopolizando a confiança judiciária.
O cidadão comum, utilizador ocasional, esse está numa situação difícil: não só a sua execução não anda, como ainda as suas despesas duplicam, já que paga duplamente ao patrono da acção declarativa e ao agente da executiva.
A imagem social de tudo isto acaba por ser fraudulenta: o tribunal, o juiz, e até o funcionário judicial que não têm o controlo da execução e da satisfação do direito do credor são quem aguenta o estigma social de um fracasso com o qual pouco têm a ver.
Internacionalmente, os efeitos são ainda mais devastadores tanto quanto me foi dado aperceber por força de contactos pessoais quer com o nosso embaixador em Paris (meu colega de curso) que me deu a imagem negativa do empresariado gaulês sobre o nosso Judiciário, quer com um amigo meu de infância, administrador principal de uma grande empresa com ligações profundas a Espanha, e que me confirmou a mesma imagem dos meios negociais do país vizinho, sobre o modo como, aqui, se executa o direito.
Porque na verdade, enquanto na acção declarativa se define o conteúdo e o limite de um direito, na executiva trata-se tão-só de gerir parcialmente o património de um credor que continua desembolsado do dinheiro que não há forma de receber.
Assim, enquanto a C.E.P.E.J. (organismo do Conselho da Europa) no seu relatório de 2006, e na análise aí feita sobre a morosidade da litigância nuclear dos países europeus (ou seja, sobre as suas acções declarativas paradigmáticas) conferia ao nosso Judiciário uma valoração positiva no ranking da Europa Central e Ocidental, a visão que me  era dada da classe empresarial dos países que nos são mais próximos era seguramente negativa porque o credor não conseguia executar satisfatoriamente o seu direito.
Temos, assim, uma “décalage” entre o que é e o que parece ser,  alimentada por um equívoco que nunca se desmontou: quando se convocam os tribunais para definir o direito, eles funcionam razoavelmente; quando se quer executar o direito o sistema não responde, os tribunais estão à margem mas tudo se passa como se o bloqueio fosse deles porque na consciência e na memória dos cidadãos o tribunal continua a ser o epicentro de toda a Justiça num fenómeno mimético de pecado original.
O cidadão comum que demanda a Justiça não faz uma contabilidade estatística da morosidade da sua acção cindindo-a em declarativa e executiva; faz, sim, a contabilidade unitária do direito e,  para ele, a  morosidade mede-se entre o início da demanda declarativa e o momento final em que o seu crédito lhe é pago.
Daí que pouco importa que uma delas seja rapidamente julgada se, a seguir, a outra demora anos a fio sem que o credor tenha nas mãos o que lhe pertence; daí que, para o homem comum, o sistema e a morosidade sejam vistos como um todo incindivel, o que significa que o mau funcionamento de uma parte vai inquinar inexoravelmente a representação de todo o edifício.
 Não defenderei esta ou aquela solução para corrigir distorções, muito embora não esconda a simpatia por modelos funcionais e pragmáticos (como parece ser o sueco); continuo, porém, a pensar firmemente que o juiz deve ser preservado de gerir uma acção onde se cumpre o direito já definido, porque a sua vocação não é a de gerir procedimentos burocráticos.
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Partir em seguida para uma microvisão na gestão dos tribunais implica pressupor dois princípios: o seu órgão superior de gestão deve ser o C.S.M. e por outro lado, em cada circunscrição judicial, ou em cada tribunal autónomo, a presidência deve ser garantida por um juiz subordinado ao C.S.M.
Gerir o Judiciário, questionando a medição frequente de resultados e pretendendo atingir melhores objectivos com menores custos, pode contender com aquilo que é uma característica estruturante da nossa civilização: a independência dos Tribunais e do juiz.
Daí que a administração judiciária não se possa convolar em algo que corrompa uma das funções de soberania do Estado, coarctando-a ou condicionando-a.
A gestão judiciária tem, por isso, que se compatibilizar com a administração da justiça sob pena de esta, no concreto, deixar de ser independente e deixar de ser poder.
Os tribunais são, em Portugal, os únicos órgãos de soberania verdadeiramente desconcentrados (excepção feita à desconcentração legislativa e executiva dos Açores e da Madeira); o que significa, portanto, que o nó górdio acima referido (Administração versus Julgamento) se pode clonar em relação a cada tribunal concretamente considerado.
É, aqui, que se situa o papel legitimador da intervenção gestionária do Conselho nos tribunais.
A independência não é apenas um registo conformador do juiz; é também uma característica fundadora dos tribunais, salvaguardada pela existência e composição multifacetada do C.S.M..
Porque por muito que se queira ver o tribunal como uma unidade produtiva, é bom não esquecer que tal visão tem que se conformar sempre com a moldura constitucional que a Lei Fundamental lhe reserva, o que nos remete para a conclusão de que, antes de ser um pólo produtivo, o tribunal é uma unidade orgânica independente.
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A administração das novas circunscrições (ou de tribunais de 1ªinstância autonomizados por força da sua grandeza) terá que passar obviamente por um administrador que coadjuve o juiz-presidente e a ele reporte o exercício do cargo.
Teríamos, assim, um tridente, em hierarquia descendente, que vai do C.S.M. para o juiz-presidente e desta para o administrador, como seu coadjuvante.
A indigitação do presidente terá que caber ao C.S.M.; e seja qual for o modelo escolhido para essa indigitação, o presidente não poderá ser um juiz em início de carreira, antes possuir (no mínimo) os requisitos legais de juiz de círculo e ter conhecimentos específicos em gestão.
Na panóplia legal dos seus poderes dever-se-á explicitamente enunciar os que são indelegáveis e os delegáveis no administrador; mas quer-nos parecer que todos os casos de utilização de espaços comuns que contendem com actos processuais e de gestão de juízes ou de processos (naquilo que estiver à margem da regra do juiz natural) caberão no pacote da competência indelegável.
O juiz-presidente deverá ser um pivot essencial do Conselho; mas não tem que ser um sátrapa ou um executor acrítico do que lhe pedem.
Por isso e para isso, ao juiz-presidente deve ser reconhecido um estatuto de independência aparentado com o que goza o juiz no exercício da função jurisdicional, conforme se defendeu já em reuniões internacionais.
Para tanto, o presidente tem que desempenhar o cargo a tempo inteiro, com um mandato temporal que não pode ser revogado por alvedrio do Conselho a menos que ocorram violações profissionais graves que a lei deve tipificar.
Por último há que repensar decididamente o reforço dos poderes disciplinares do presidente.
A relação hierárquica nos tribunais ficou esboroada na sequência das modificações legislativas da segunda metade dos anos 80.
Não faz mais sentido que se não reintroduza uma relação hierárquica sustentada em poderes disciplinares efectivos quando se pretende visualizar o novo mapa judiciário como um conjunto de unidades orgânicas integradas e redimensionadas.
O rápido bosquejo que acabamos agora de fazer tem por padrão a grelha de tribunais de 1ª instância. Porque, como nos parece assente, o modelo actualmente existente nos tribunais superiores dever-se-á manter.
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Mas nesta microvisão gestionária dos tribunais, o C.S.M. tem um papel mais que insubstituível.
Alinharei, neste particular, e sucintamente, quatro itens.
Desde logo, o Conselho deve ser o órgão competente para conhecer e decidir todos os recursos hierárquicos interpostos das decisões do presidente dos tribunais de 1ª e de 2ª instâncias; seguir via diversa seria abrir a porta à bicefalia decisória que a reforma de 1987 mostrou ser irrepetível.
Em segundo lugar, terá que ser o Conselho a fixar as regras objectivas e genéricas de redistribuição, pelos juízes, de diferentes cargas processuais ou de espécies processuais diferentes de modo a obviar a possível violação do princípio do juiz natural; ao presidente do tribunal caberá, sim, implementar no terreno aquilo que o Conselho planeou.
Em terceiro lugar (e penso que esta será uma ideia polémica) o Conselho, com o auxílio dos juízes-presidentes, deverá fazer o seu melhor para obviar a que, em circunscrições ou tribunais com vários juízos e juízes, haja uma diversidade interpretativa enorme sobre procedimentos processuais que ponham em xeque a previsibilidade e a segurança da decisão de questões meramente intercalares e adjectivas.
Não ignoro que se pode questionar se não estaremos já a invadir a esfera jurisdicional; mas é bom não esquecer que nos situamos no campo de decisões interlocutórias e que as partes têm direito à previsibilidade que a multiplicidade e a surpresa não garantem.
Por último,deverá o Conselho relançar a velha epopeia da contingentação mesmo que se mostre impossível  efectivar, para já, a parametrização dos processos; contingentação facilmente exequível em algumas espécies processuais e em alguns tribunais, sem embargo de se  reconhecer a dificuldade em contingentar outros casos, enquanto não estiverem saneados evidentes pressupostos de base.
Aliás, se o Executivo vier um dia a implementar o espírito do art. 5 da Lei nº 3/2000, criando tribunais (ou secções) liquidatários, nada mais lógico que temporizar a vida do tribunal, parametrizando a montante a duração processual média, sob pena de estarmos a criar um outro Loch Ness.
Alguns exemplos actuais, ainda em funcionamento, mostram bem as distorções a que pode chegar um tribunal liquidatário ad aeternum.
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A Lei que veio recentemente conferir autonomia financeira e administrativa ao Conselho não criou apenas uma responsabilidade acrescida; abriu também as portas a uma intervenção mais consistente e profunda do Conselho.
E nela, poder-se-á visualizar um alargamento da sua competência nuclear através da presença quase global no conjunto das circunscrições que o novo mapa judiciário nos propõe.
Refiro-me, em particular, à hipótese de inserção do C.O.J. no C.S.M., como sua parte componente, partilhando da política judiciária que o Conselho planeie e defina para todo o território do país.
São, desde logo, e à cabeça, razões pragmáticas de administração racional que justificariam uma solução destas; porque seria possível ao Conselho fazer mais facilmente uma gestão integrada, começando pelas inspecções globais a toda a circunscrição-base e ganhando em flexibilidade por virtude do redimensionamento das novas equipas inspectivas.
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Entrámos no séc. XXI  e a administração do mundo da Justiça não pode ser pensada como o era há 50/70 anos  atrás.
Em 1989, quando me tornei o mais antigo juiz dos tribunais cíveis de 1ª instância do Porto, adquiri o estatuto de juiz-administrador dos tribunais da cidade, como a Lei impunha à época.
Vi então com os meus próprios olhos um verdadeiro buraco negro: sem diminuição dos processos que me eram distribuídos geria o espaço dos tribunais distantes uns dos outros nos quatro cantos da cidade, era solicitado como um verdadeiro bombeiro por vezes a meio do julgamento que estava a fazer,mediava pequenos conflitos e grandes desconfianças, detinha poderes fictícios sustentados por um saco cheio de nada, tentava solucionar alguns casos prementes e sem meios nenhuns, não recebia ordens nem prestava contas, e ao fim do dia, á hora do crepúsculo, sentia-me, por vezes, uma réplica menor dos personagens de Jacques Tati.
É essa imagem que queria banida para sempre da memória dos juízes.
Porque, por detrás da imagem, esconde-se, de certeza, ou a angústia ou a indiferença de quem nada pode fazer.

Luis António Noronha Nascimento
14 de Setembro de 2007

Comentarios (1)

... : Paulo Duarte É interessante o apreço manifestado pelo Senhor Juiz Conselheiro pelo sistema de selecção de recursos anglo-saxónico, em particular o da Supreme Court. Como interessante seria que o Senhor Juiz Conselheiro apurasse se, nesses mesmos sistemas, existem alçadas. Mais interessante ainda seria que o Senhor Juiz Conselheiro encontrasse, no direito comparado, exemplos de sistemas de recurso (sobretudo quanto ao recurso de 1.º grau) fundados no mecanismo obsoleto, censitário e injusto das alçadas. Só por desonestidade (intelectual) se pode acenar com o sistema anglo-saxónico de recursos e, ao mesmo, defender (como sucede com os assoberbados Juízes portugueses, arreliados com causas pequenas, que o seu destino está em julgar casos de quantia levada), mais do que a manutenção, a subida das alçadas dos tribunais. 02.Outubro.2007

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